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Es sind Erfahrungen aus 30 Jahren "Management-by-Objectives" (Führen mit Zielen) in produzierenden Unternehmen, Dienstleistungsunternehmen, caritativen Organisationen, internationalen Konzernen sowie Klein- und Mittelbetrieben.

"Management-by-Objectives" ist die effizienteste Methode, um die Unternehmensziele realisieren zu können. Mark Twain wird die sarkastische Bemerkung zugeschrieben: "Wer nicht weiß, wo er hin will, wird sich wundern, dass er ganz woanders ankommt!" Das gilt auch für die Unternehmensziele.

Management by Objectives und die Krise? (17. Aug. ´09)

Ohne Schlüsselbereiche kein Management-by-Objectives

Zu welcher Kategorie gehören Sie?
a) Ich habe soviele Ziele, dass ich sie kaum aufzählen kann.
b) Eigentlich kann ich spontan nur wenige Ziele nennen.
Diese beiden Menschentypen treffen Sie auch unter Ihren Mitarbeitern an.

Weder unser alltägliches Leben, noch unsere Berufstätigkeit können wir erfolgreich und verantwortungsvoll bewältigen, wenn wir uns keine Ziele setzen. Ohne Ziele - keine Treffer!*

Für beide Menschentypen, das gilt für Sie selbst und für die Mitarbeiter, die Sie zu führen haben, gibt es eine einzige probate Problemlösung:

Schlüsselbereiche (sachverwandt: key-functions, Erfolgsbereiche)

Zwei Kernfragen führen zur Definition von Schlüsselbereichen:

1. „Durch welche Tätigkeiten trage ich am stärksten zu meinem Erfolg bei - beruflich und privat?“
2. „Durch welche Tätigkeiten wende ich existenzielle Gefährdungen ab - beruflich und privat?“

Zunächst notiert man sich alle Antworten auf beide Fragen in einer Kladde. Dann wählt man aus allen die neun gewichtigsten aus, wobei mindestens drei dem privaten Bereich zugehören sollten.

Aufgabe: Notieren Sie für sich die 9 gewichtigsten Schlüsselbereiche.
Aufgabe für Ihre Mitarbeiter: Notieren Sie für sich Ihre 9 individuellen Schlüsselbereiche.

Warum nur neun oder eher noch weniger? Weil man neben den normalen Routinetätigkeiten die wöchentliche Zielerreichung nicht bewältigen kann. Denn:

Nunmehr setzen Sie sich für jeden Schlüsselbereich jede Woche ein kleines, erreichbares Ziel, das Sie Ihrem Fernziel näher bringt.

Dies ist

Management-by-Objectives für Ihr individuelles berufliches und privates Leben.

Praxishinweis: Der Autor notiert diese neun Wochenziele auf neun Post-it-Klebezettel, jeweils am Wochenende für die kommende Woche in einem Planer. Am Ende der kommenden Woche sollten alle Zettel erledigt und durch die für die nachfolgende Woche ersetzt sein.

Man zerlegt also den Weg zu den wichtigsten Zielen (Quartalsziele, Halbjahresziele, Jahresziele) in wöchentliche Teilschritte. Mit kleinen, aber regelmäßigen Schritten erreicht man große Ziele. Mit großen, aber nur gewollten Schritten erreicht man gar nichts.

Nähe Informationen mit Praxisbeispielen erwünscht? Gegen Einsendung eines DIN-A-5 Umschlages und 2,20 Euro in Briefmarken erhalten Sie meine GABAL-Broschüre: „Durch LOHNENDE Ziele zum Erfolg“.

*) „Ohne Ziele keine Treffer / Ziele - Wegweiser zum Erfolg“ lautet das Fachbuch zur Formulierung von Unternehmens- und Lebenszielen, sowie zur Praxis des Management-by-Objectives. Siehe auch „Das Buch“.

Sollten Sie nach Lösungen im Zusammenhang mit Unternehmenszielen und/oder Management-by-Objectives suchen, die Sie bisher nicht finden konnten, e-mail genügt. Unser Ehrgeiz ist, binnen 24 Stunden mit Ihnen in Verbindung zu treten.

Fragen Sie doch mal Ihre Mitarbeiter ....

„Mit welcher Ihrer Tätigkeiten tragen Sie am stärksten zum Unternehmenserfolg bei?“

Lassen Sie diese Frage schriftlich beantworten.

Es ist erstaunlich, wie wenige Mitarbeiter diese Frage überzeugend beantworten können. Zwei Informationen gewinnen Sie aus dieser Aktion:

1. für den Fall, dass Sie eine überzeugende, richtige Antwort erhalten, dann handelt es sich um jene Tätigkeit, für die Sie im Rahmen eines Management-by-Objectives Ziele vereinbaren müssen.

2. für den Fall, dass die Antwort eher unsicher und wenig überzeugend ausfällt, erkennen Sie, dass dieser Mitarbeiter besser geführt und in den Erfolgsprozess eingebunden werden muss.

Kurze Ziele – schnelle Erfolge!

Einer der weitverbreiteten Irrtümer über Management-by-Objectives ist, dass es nur um Jahresziele geht. Weit gefehlt! Psychologen wissen: Je weiter das Ziel entfernt ist, desto niedriger ist die Motivation, sofort tätig zu werden.

Erfolge aber dulden keinen Aufschub!

Vereinbaren Sie mit Ihren Mitarbeitern Monatsziele! Zerlegen Sie längerfristige Ziele unbedingt in bald zu erreichende Teilziele – und erkundigen Sie sich bereits nach wenigen Tagen, ob Ihr Mitarbeiter weitere Informationen oder Hilfe benötigt. Dies ist ein „Wink mit dem Zaunpfahl“ – denn der Mitarbeiter weiß jetzt: Sie werden sein Ziel nicht aus dem Auge verlieren.

Übrigens funktioniert das auch mit Ihrem Selbst-Management! Sie setzen sich kurzfristige Ziele! Aber wer kontrolliert Sie? Gewinnen Sie einen vertrauten „Zielhelfer“, der Sie bereits nach einer Woche anruft und fragt, ob Sie voran gekommen sind.

Falls Sie niemanden finden, lade ich Sie ein zum „Coaching-per-Mail“!

O h n e K o m m e n t a r !
Wie sich ein deutscher Professor der Betriebswirtschaftslehre den Vorgang der Zielbildung in Unternehmen vorstellt und dies seinen Studentinnen und Studenten beibringt:
„Wie machen es Unternehmen? Die oberste Heeresleitung legt kollektiv die Stirn in Falten, denkt sich ein oder gleich mehrere Ziele aus, diese Ziele werden sodann den übrigen Mitarbeitern verordnet – oder etwas subtiler: mit ihnen vereinbart – und dann schaut man, was am Ende des Jahres rausgekommen ist. Das nennt sich dann akademisch gescheit Management by Objectives“.
(aus Jahresbericht 2000/2001 des Fachbereichs Wirtschaftsingenieurwesen – Betriebswirtschaft an der Fachhochschule Würzburg – Schweinfurt)

Zielvereinbarungen richtig formulieren

Management-by-Objectives und Balanced Scorecard

Balanced Scorecard ist eine strategische Management-Methode, Anfang der 90er Jahres in den USA von Robert Kaplan und David Norton entwickelt.

Die "Scorecard" ist ein Begriff aus dem Golfspiel, in sie werden die Spielergebnisse eingetragen. "Balanced" steht für "ausgewogen".

Die Schöpfer von Balanced Scorecard haben sehr richtig erkannt, dass in der praktischen Durchführung von ergebnisorientierten Management-Systemen ein zu großes Gewicht auf "harte Faktoren" wie Gewinn, Umsatz, Kosten, Cash Flow u.a. gelegt wird, während "weiche Faktoren" wie Kundenorientierung, Führungsqualität, Weiterbildung, Motivation, Betriebsklima u.a. mangels exakter Messbarkeit vernachlässigt werden.

Diesen Vorwurf müssen sich auch viele Unternehmen gefallen lassen, die Management-by-Objectives praktizieren.

Dieser Fehler kann sich fatal auswirken, weil z.B. Korrekturmaßnahmen mit dem Ziel der Umsatzsteigerung den Hebel an der falschen Stelle ansetzen.

Der Umsatz ist eine Kennziffer für die Qualität menschlichen Handelns in mehreren untereinander vernetzten Abteilungen. Eine Standpauke an den Außendienst kann sich als ebenso unwirksam und contraproduktiv erweisen wie Incentives für die Spitzenkönner. Maßnahmen "to qualify people" wären weitaus sinnvoller.

Darauf wird im Buch "Ziele - Wegweiser zum Erfolg" hingewiesen.

Balanced Scorecard ist in Management-by-Objectives integriert.

"Weiche Ziele" ausgewogen ("balanced") in operative Ziele (terminiert, messbar) zu verwandeln, gehört zu Hohen Kunst der Führenden.

Hartnäckige Irrtümer über Management by Objectives (MbO)

Zu einem der hartnäckigsten Irrtümer im Management by Objectives (MbO) gehört, dass Ziele in der Regel für ein Planjahr vereinbart oder vorgegeben werden.

Ziele können und sollten durchaus auch für kürzere Zeitspannen, also für ein Vierteljahr oder ein halbes Jahr vereinbart werden. Damit sind merkliche Vorteile verbunden:

• Der Zielverantwortliche weiß, dass er die Zeit nicht schleifen lassen darf, ohne den Endtermin zu gefährden.
• Ergebnisse liegen schnell auf dem Tisch. Oft sind es kleine, in kurzer Zeitspanne zu beseitigende Engpässe, die den großen Fortschritt bremsen.
  
• Jede Ziel-Zeitspanne führt zuletzt ja auch zu einer Feedback-Schleife.

Management und Mitarbeiter müssen sich diese Fragen stellen:

• "Was ist optimal gelaufen? Was ist noch nicht optimal gelaufen?"
  
• "Was werden wir beim nächsten Schritt besser machen?"
  

Dabei geht es um Ursachen-Erforschung, keinesfalls um Schuldfragen. Bei kurzen Ziel-Zeitspannen fällt der Zugewinn an Erfahrungen und Korrekturmöglichkeiten sehr viel schneller an als bei Jahreszielen. Natürlich nur, wenn entsprechende Auswertungsgespräche stattfinden. Wenn Sie mehr wissen möchten....

Wie Sie peinliche Zielkontrollgespräche vermeiden:

Rollenspiele in meinen Management-by-Objectives-Seminaren haben immer wieder zutagegefördert, wie schwer sich viele Führungskräfte damit tun, Zielkontrollgespräche motivierend zu führen. Die Folge: Aus Angst, solche peinlichen Gespräche zu führen, werden sie immer wieder aufgeschoben.

Im angloamerikanischen Sprachgebiet kennt man die Managementregel: People do not, what you expect, but what you inspect! Nicht, was man erwartet, sondern was man im Auge behält, wird geleistet. "Inspect" sollte man jedoch am besten übersetzen mit "Interesse an den Fortschritten des Mitarbeiters zeigen".
Mehrere meiner Klienten-Unternehmen haben die Konsequenz daraus gezogen, dass je größer die Abstände zwischen den Kontrollgesprächen, desto größer die Gefahr gefährlicher Abweichungen vom optimalen Weg zum Ziel ausfallen kann.

Hier finden in kurzen 14-tägigen Abständen konfliktarme Fortschrittsgespräche mit den Zielverantwortlichen statt:

• "Wie kommen Sie voran?" -
• "Gibt es unerwartete Hindernisse?" -
• "Brauchen Sie Unterstützung? Von wem?"

Das peinliche Gefühl von Kontrolle ist auf beiden Seiten geschwunden.

Ich halte viel davon, Management mit Navigation gleichzusetzen. Kein Kapitän würde sich auf das Risiko einlassen, seinen Kurs in langen Abständen nachzuprüfen. Je kürzer die Spannen, desto geringer die dann leichter korrigierbaren Abweichungen. Und: Jedesmal gewinnt man Erfahrungen und Sicherheit dazu.

Wie Management-by-Objectives todsicher misslingt:

• Wenn das Management nicht konsequent und nachhaltig dahintersteht
  
• Wenn ein ohnehin entbehrlicher Trottel mit der Einführung beauftragt wird
  
• Wenn man glaubt, in einem halben Jahr funktioniere alles reibungslos
  
• Wenn MbO mit viel Bürokratie und Papierkrieg organisiert wird
  
• Wenn die Ziele diktiert werden
  
• Wenn die Ziele nicht sowohl top-down, als auch bottom-up erarbeitet werden
  
• Wenn die Ziele nicht präzise mit Datum und Ergebnis definiert werden
  
• Wenn die Ziele zeitlich unrealistisch sind
  
• Wenn diese Ziele nicht strategisch an Chancen und Engpässen orientiert sind
  
• Wenn die Mitarbeiter zu viele Ziele erreichen sollen (besser: nur 2)
  
• Wenn mit einem Mitarbeiter Ziele vereinbart werden, die er nicht allein, sondern nur in einem Team erreichen kann (Führen mit Team-Zielen, siehe Das Buch, Kapitel 4)
  
• Wenn Ziel-Begleitgespräche (mindestens alle Vierteljahr) immer wieder verschoben und mit Beschuldigungen einhergehen
  
• Wenn die Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht zu den Zielen begleiten (wie z.B. ein Bergführer)
  
• Wenn bei Nichterreichen von Zielen die Schuld- und nicht die Ursachenfrage gestellt wird
• Wenn die Ziele für das Folgejahr nicht spätestens im November definiert werden.
  

Ziele-Coaching erwünscht?

Letzte Fallbeispiel:

• Umsatzziele führen selten weiter
  

Management-by-Objectives (MbO)

Ist das nicht ein alter Hut? Mitte der 50er Jahres des letzten Jahrhunderts propagiert? Und sind diese ganzen "Management-by-Sonstnichtwas" wieder von der Bildfläche verschwunden als kurzlebige Management-Moden? Ja - fast alle - bis auf "Management-by-Objectives". Es gibt mehrere Übersetzungen: "Management mit Zielvorgaben", "Management mit Zielvereinbarungen", "Führen mit Zielen" sind die gebräuchlichsten, wobei "Zielvorgaben" wenig motivieren, "Zielvereinbarungen" jedoch wesentlich mehr.
Eigentlich ist MbO ein "weißer Schimmel" oder wissenschaftlicher ausgedrückt: ein Pleonasmus. Denn ohne gut definierte, operationale Ziele kann man überhaupt nicht managen! Wer ohne solche Ziele managen oder führen will, kann nur scheitern.

Was sind operationale Ziele?

Sie sind stets definiert durch einen eindeutigen Termin und ein eindeutiges Ergebnis. "Wir müssen Kosten sparen!" ist sicher ein sehr löblicher Vorsatz, aber kein Management-Ziel. "Wir streben an, die Fuhrparkkosten bis zum 31.12. um 15% gesenkt zu haben, gemessen an den Kosten von 2001", ist ein operatives Ziel, dessen Erreichung sich prüfen lässt. Mehr noch als das: Übers Jahr hinweg kann ständig kontrolliert werden, ob die dazu eingeleiteten Maßnahmen zum Ziel führen werden und ob sie gegebenenfalls gesteigert werden müssen.

Das Formulieren operationaler Ziele ist nicht immer leicht. Es ist eher eine Kunst, die den guten Manager erkennen lässt) denn auch Peter Drucker sagt: "Was man nicht messen kann, kann man nicht managen!". Zahlenziele wie z.B. Umsatz, Auftragseingang, Stückzahlen, Gewicht, Gewährleistungskosten wie insgesamt alle Kosten und Erträge bieten sich an, sind jedoch häufig trügerisch. Zahlen sind Messziffern menschlicher Leistung und Leistungsbereitschaft. Diese gilt es zu aktivieren und zu verbessern. Aber wie formuliert man solche Ziele? Das Buch gibt Ihnen Auskunft. In diesem Newsletter werden Sie in Kürze einige Beispiele finden.

Übrigens kann man auch die falschen Ziele richtig formulieren. Man wird sie dann auch erreichen - aber es bringt nichts. Wertvolle Zeit und Geld sind verloren. Wir man richtige von falschen Zielen unterscheiden kann, davon lesen Sie in Kürze hier.

Oft gefragt, selten klar beantwortet: Was ist eigentlich der Unterschied zwischen Management und Führung?

Management ist die Logik des Gelingens, oder wie Peter Drucker formulierte: Die Dinge richtig tun.

Führen heißt, Mitarbeiter zu Erfolgen kommen lassen, oder mit Peter Druckers Worten: Die Menschen die Dinge richtig machen lassen.

Management by Objectives und die Krise?

„Beweist die Krise nicht, dass Management byObjectives versagt? Die Ziele, die man sich 2008 gesetzt hatte, konnte man doch sämtlich vergessen! Letztlich sind doch alle Ziele, die man sich über ein Jahr setzt, sozusagen auf Sand gebaut!“ So ein Skeptiker zu MbO.

Es ist richtig, dass viele Ziele, die Unternehmen für das Jahr 2008 und auch für 2009 angepeilt hatten, durch die Wirtschaftskrise desolat geworden sind. Es mag sarkastisch klingen, wenn der MbO-Experte darauf hinweist, dass der Unternehmer und die Führungskräfte auf der Basis von MbO-Zielen sehr genau wissen, welche der für den Erfolg des Unternehmens wichtigen Ziele nunmehr  nicht  erreicht werden können. Dadurch weiß jeder sofort, wo gegenzusteuern ist, und wo im Unternehmen jetzt die Warnlampen aufleuchten.

Management by Objectives stärkt auch in der Krise die Transparenz.

Jetzt heißt es flexibel vorgehen. Krisenzeiten sind Zeiten für kurzfristiges MbO. Jetzt werden u.U. sogar Wochenziele und Monatsziele vereinbart, entsprechend kurzfristig kontrolliert und mit aller Kraft realisiert.

Das Bild mag verschrecken, ist aber aussagekräftig: Wenn ein Schiff in Seenot gerät, sind Kommandos zu kurzfristigem Handeln erforderlich, und der angesteuerte Hafen als Ziel tritt zunächst in den Hintergrund. Die Bestätigung der vereinbarten Ziele und die Meldung über die erreichten Ziele ermöglichen die Rettung des Schiffes - und des Unternehmens. Wer kopflos und ohne Durchblick reagiert, gefährdet seine Existenz